雖然近幾年國內資本市場高潮迭起，但華潤的兼并重組卻取得了無人企及的戰果。華潤沒做過啤酒，但卻用短短9年的時間（從1993年收購沈陽“雪花”啤酒到2002年收購武漢“東西湖”啤酒），憑借資本優勢華潤不但在這一領域中站穩腳跟，并趕超“燕京”、“青島”，雄居國內啤酒行業龍頭位置。這就是寧高寧的手筆，他被業界譽為長袖善舞的資本高手。

　　《二十六只貓和一只虎》是寧高寧在很多年前做華潤集團總經理時寫的一篇文章，在商圈里流傳甚廣。他用這個生動的比喻解釋了資本市場的魔力和奧秘：山里有一只惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫于饑餓，它還是壯著膽子向一只貓下了手。貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結果全部被狼吃掉。嘗到甜頭的狼每日食貓一只，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓。”

　　在寧高寧眼里，華潤集團就是要做這只老虎，他的手段之一就是有效地利用資本的力量。進入中糧以后，寧高寧也沒有停止過他的并購腳步，他顯然將其資本重組的經驗用到了中糧集團上：重組中土畜，合并中谷，入主新疆屯河……2007年年底的中糧集團同樣已擁有了多家上市公司，儼然形成了資本市場上的“中糧系”版圖。

　　2004年，46歲的寧高寧出任中糧集團董事長。

　　在寧高寧空降到中糧集團之前，根據國資委的要求，中土畜公司就一攬子并入中糧集團，變成中糧集團的全資子公司，這的確給中糧集團帶來了一個比較大的挑戰。面對兩家剛剛合并的公司，初到中糧集團的寧高寧也在思考。

　　其實，寧高寧更多的是考慮兩家公司重組的“風險性”。正如他在中土畜公司戰略研討內部會議上的公開表示，在全世界任何地方，任何企業里面，這樣一個合并都會給企業帶來極大的風險，因為兩家公司合并必然帶來新的矛盾。

　　什么樣的理念才是趨同一致的呢？那就是必須走出外貿的業務模式，做產品、做實業。寧高寧坦言這十幾年來大部分外貿企業變得比較低調，日子不是特別好過，特別是省市公司。有一兩家日子還可以的話，也是因為這個公司有什么產品才活下來。“我們兩個公司合并起來，就是要探索外貿企業還能不能繼續往前走，我們是在做一件很有意義的事情。我們可以坐下來，平心靜氣、實事求是地討論細節問題。我有充分的信心和大家一起，來一步一步把這個事情處理好。”

　　在寧高寧看來，兩家公司的合并能夠有1+1>2的可能。中土畜有60億總資產，在中國是中型偏上的公司，還有一些穩定的業務。雖然最近業務下滑比較厲害，但是這些業務有完善的業務網絡和比較成熟的管理團隊，都會給合并帶來好處。兩個公司的業務還有不少的關聯性，能夠做到業務之間的相互協同和配合。而且，重組后也將會給中土畜的發展帶來一個更大的平臺，有很好的資源互補性，更容易做到行業領先。

　　2006年3月17日，國資委對中糧集團合并中谷糧油集團公司（簡稱中谷）的最后批復終于落定，中谷成為中糧集團全資子公司。中糧集團合并中谷的事實在媒體看來，是“中國最大的糧油流通企業就此誕生”。

　　寧高寧向媒體記者提到這次兩家企業合并的不易，也是記憶猶新。“從2004年上半年，我多次和張總（張建輝）非正式地提到國資委的想法，一直到2004年差不多10月份，國資委才有了比較明確的意見。”寧高寧回憶說。

　　從構思到最后實現合并的9個月中，寧高寧坦言過程的曲折，合并得以實現依靠相關部門兩家企業的共同努力，也是包括國務院、國資委大力協同和支持的結果。到2005年年底，國資委主任李榮融才公開表示，中谷糧油和中糧集團兩家公司的主業有很多重合，有必要重組，而且重組的效果也會很好。

　　對于這次重組的具體規劃，寧高寧對媒體記者們提到更多的還是他對于企業物流和市場網絡建設的期待。他認為，中糧和中谷都具備較為完善的產業鏈，“目前我們這個企業里，還沒有真正實現價值鏈的循環。”最為關鍵的是掌握整個糧食流通的整體價值鏈，“任何價值鏈里面不具備真正競爭力的，或者是價值鏈里面組合不合理的公司，最終一定會出問題”。

　　2004年6月，新疆屯河受德隆危機影響，生產資金嚴重不足，正常的生產經營難以為繼，德隆危機爆發后，新疆臨時成立的“德隆危機協調處理領導小組”立即著手聯系新疆屯河重組事宜，因為對于有著十多萬種植戶的農業龍頭企業，“6月杏子熟、8月收番茄”，出現問題絕不僅僅事關一個企業。

　　在中國銀監會力薦下，新疆屯河進入了中糧集團的視野。2004年5月，中糧集團向新疆維吾爾自治區黨委、政府正式表達了重組屯河的意愿。

　　中糧集團的此舉立即得到新疆方面和債權委員會的熱情呼應，新疆提出的“由中糧集團先行為屯河注入4億元資金、完成當年番茄收購任務”的要求，也在最短時間內獲得中糧集團的認可。2004年7月，包括4名高管在內的7名中糧工作人員，隨同4億元農產品收購資金進入新疆屯河，監督注入資金的封閉運營和新疆屯河生產經營。

　　2004年8月，由于華融托管新疆屯河后導致企業處置權轉移，中糧集團重組方案擱淺，直到2005年7月才最終敲定落實并對媒體發布。

　　除2004年為新疆屯河注入4億元委托貸款外，中糧集團2005年6月承諾注入的5億元委托貸款也陸續到位。ST屯河在新疆境內的9個分公司，因此得以于7月7日同當地農戶結算上年番茄收購欠款，總計9185萬元欠款一次清償完畢。

　　在中糧看來，由于德隆危機的影響，重塑企業誠信形象是中糧集團入主屯河后的首要任務。作為大型國有企業，中糧集團始終把誠信看做企業的生命，這點和某些追求短期效益的民營企業有著本質區別。在戰略管理上，中糧入主后的屯河也將更加注重長期戰略，摒棄急功近利思想，培育做大、做強“紅色產業”。正如寧高寧所說，“第一步是把新疆屯河做好，然后通過新疆屯河這個平臺，為新疆當地經濟的發展多貢獻一份力量”。

　　2009年7月7日下午，中糧集團董事長寧高寧與蒙牛集團董事長牛根生出現在同一張桌子上，盡管作為朋友，他們有大量共同露面的場合，但這一次卻不同，寧高寧已成了牛根生的“老板”。

　　中糧集團將與厚樸投資管理有限公司共同投資組建一家新公司，以61.1776億港元收購蒙牛乳業20.03%股權，中糧在新公司中持股70%，成為蒙牛集團第一大股東。

　　按照目前的方案，中糧公司不會參與蒙牛集團管理，在寧高寧的整合生涯中，這算是頗為罕見的讓步。寧高寧表示，中糧能夠入股蒙牛，從中糧的產業發展來講是一個自然的延伸，從中國的食品行業，乳業類的發展現狀來講也是一個非常好的時機，從蒙牛公司自身當然是給中糧提供了一個非常好的投資機會。中糧是國家類的企業，在食品和糧食領域里面，國內具有領導地位的乳品企業，放在一起對整個行業，對乳品行業，對食品行業，包括對公司未來的發展，中糧公司和蒙牛集團的發展帶來很多變化。這個過程可以用一拍即合來形容，一洽談就觸及到很核心的地方，當然也經過了幾輪談判，沒有驚險的故事性的事情，最終對蒙牛的發展，對中糧的發展，對國家和民族，對食品健康帶來很多的好處。“中糧在乳業方面只靠蒙牛發展，不會再走別的方式。”

　　中糧集團收購蒙牛成功后，似乎中糧就沒“消停”過。2009年7月22日，有網絡媒體報道稱，來自中糧內部的消息稱，中糧集團董事長寧高寧已接上級調令“停職學習”，集團職務和待遇目前不變，但不參與集團事務。該消息人士還稱，寧高寧停職學習一事或源于與私募基金交往甚密。

　　稍后，中糧集團通過官方網站發出重要聲明稱，“報道內容純屬捏造，完全不符合事實。”

　　7月23日晚8點，《證券日報》記者致電中糧集團董事長寧高寧。寧高寧的聲音顯得有些無奈：“沒什么好了解的，我把這事當作一個玩笑。我很看不起，但是現在覺得沒什么意思了。”

　　“停職門”事件過去了，而對于寧高寧來說，這只是路上的一顆小石子。2009年7月31日，中糧集團有限公司與上海世博會事務協調局在上海簽署協議，成為中國2010年上海世博會高級贊助商。寧高寧已開始了他新的征程。

　　1987年加入華潤集團有限公司；1992年任華潤創業有限公司董事長兼總經理；1999年升任華潤創業有限公司董事局主席，同時兼任中國華潤總公司副董事長兼總經理。2004年任中糧集團董事長。

　　1999年獲“全球金融業最具影響力人士“稱號；從2003到2006年，連續4每被評為年度25位最具影響力的中國企監領袖。