20世紀80年代末90年代初，周洪江碩士研究生畢業后來到張裕，如今，他已成為張裕葡萄釀酒股份有限公司的總經理。

　　近年來，張裕在同行業中率先構筑起一個全國性、多品牌共享的市場營銷體系，營銷網絡覆蓋了全國所有發達的縣級以上市場。產品在暢銷國內的同時，還遠銷美國、法國、荷蘭、馬來西亞、中國香港等二十幾個國家和地區，在世界40多個國家和地區，擁有200多家國外代理商。

　　2005年，張裕產權多元化改革全面完成，相繼引入了具有400多年歷史的意大利意邇瓦公司和世界銀行旗下的國際金融公司兩位戰略投資者。張裕進入了歷史上最好的發展時期之一。這一年，張裕銷售收入突破30億元，利稅達8.2億元。2006年，張裕銷售收入38億元，利稅達10.25億元。2006年8月，美國的《商業周刊》和Interbrand，聯合評出的2006年“中國品牌20強”，張裕榮登第16位。2006年10月，《福布斯》雜志評選出亞洲銷售額不超過10億美元的優秀企業，在29個中國企業中，張裕榜上有名。

　　隨著國際化戰略的順利實施，張裕的“4+1”的高端品牌矩陣卓有成效。“1”就是張裕最核心的子品牌解百納，“4”就是指由2006年正式形成、定位各個細分高端市場的四大酒莊品牌，即張裕卡斯特酒莊，張裕黃金冰谷冰酒酒莊，張裕愛斐堡北京國際酒莊和落戶海外的新西蘭張裕凱利酒莊。

　　這一切同周洪江是密不可分的。

　　2006年末，已出任張裕總經理整5年的周洪江，在我們與他盤點張裕近幾年國際化所取得的一系列成績時，他仍顯得憂心忡忡。他一再推辭我們的專訪，要我們多多采訪一下酒行業中那些優秀企業的領導，要多同張裕公司的其他領導交流一下，“企業的發展，更多地體現在集體的智慧上，體現在經營班子的團結上。企業越是發展，我就越感到如履薄冰。當我每天面對張裕的這杯葡萄美酒時，都有著自己最真實的感受：不是怡然自得，而是戰戰兢兢，如履薄冰。”

　　有遠見的人，往往滿懷憂患。在張裕公司近幾年發展比較好，成為業內領軍企業之一的時候，周洪江卻謙虛謹慎、居安思危，業內人士評價周洪江，是一個有著憂患意識的人。

　　周洪江曾有兩種身份，一種是官方的，當過一個區的副書記、副區長；另一種是企業界的，現在是張裕股份公司的總經理。或許正是這雙重身份，才使得他的視線，延伸到了更遠的地方。

　　在20世紀80年代末90年代初張裕最困惑、最艱難的時期，周洪江和許多職工一樣，與張裕不離不棄，咬牙堅持，一起度過難關。正因為體驗過張裕這種艱難創業、艱苦發展的歷程，周洪江對張裕始終懷有一份特殊的感情。

　　我們不妨順著時光隧道走回張裕看看。

　　1988年，張裕面臨著“指令性生產型企業”馬上向“市場經濟型”轉向的關鍵時刻。

　　“一時間，張裕的產品大量堆在倉庫里卻銷售不出去。因為原來的銷售科就是為調撥開票！從銀行貸款生產出來的產品銷售不出去，企業嚴重虧損，職工工資都發不出，百年張裕差點‘壽終正寢”。談及此事，周洪江感慨萬分：“和那時許多制造企業一樣，1991年前后，張裕的企業管理開始痛苦地向銷售導向型轉變。”回味起這段心酸歷程，周洪江到現在都不能釋懷。

　　1994年，在周洪江做張裕的銷售經理時，公司一年銷售額僅2個億左右，應收帳款卻高達7、8千萬，企業現金流極為困難。

　　1995年，張裕率先從“銷售導向型”向“銷售管理導向型”轉變。

　　2001年，張裕進入“營銷導向型”階段。

　　2001年，張裕與法國葡萄酒第一廠商卡斯特集團，進行全方位的戰略合作，除在廊坊建立合資公司外，雙方斥資6千萬元合建的張裕卡斯特酒莊，正式開業、投產。至此，張裕邁上國際化快車道。

　　繼2002年煙臺張裕卡斯特酒莊建成投產后，2006年，北京張裕愛斐堡國際酒莊、遼寧張裕冰酒酒莊、新西蘭張裕凱利酒莊等先后亮相，張裕“四大酒莊”陣營凸現。同時，2006年，24萬瓶張裕解百納成功出口德國，漢莎航空公司還把張裕解百納用在飛往亞洲各地航班的頭等艙上，中國具有自主知識產權的干紅產品，第一次大規模進入歐洲。

　　對于張裕國際化的這些舉措，周洪江則更多地歸功于中國市場發展的大環境以及中國葡萄酒的快速發展，歸功于孫利強董事長在80年代末張裕最艱難的時候，帶領企業走出困境，繼而走出了一條穩健發展的道路。他知道，張裕的國際化，任重而道遠，他告訴我們，“如果說，我們今天能夠成為中國葡萄酒業的領軍企業之一，是因為我們起步早，從愛國華僑張弼士1892年在煙臺投資300萬兩白銀到今天，張裕已經走過了115年的歷程，張裕是歷史積淀使然，我們做得還遠遠不夠。對張裕來說，以銷售收入指標來衡量，在國際的葡萄酒業排名剛剛進入第20位。未來3年，國際葡萄酒業前10強都是我們的標桿。”

周洪江坦誠壓力很大，他誠懇地說，“張裕上市公司的屬性，要求企業每年的經營指標都要有穩健的增長，這構成了我的第一層壓力；市場競爭就像是跑馬拉松，張裕雖然現在跑在前面，但后面的跟跑者追得很緊，如果自身體力不支，競爭者就會后來居上，這構成了我的第二層壓力，葡萄酒產業是個國際化程度較高的行業，中國葡萄酒業包括張裕在內，離世界頂尖級的葡萄酒企業在企業規模、市場觀念、現代管理等方面還有相當的差距，這構成了我的第三層壓力。”

　　這三層壓力讓他時時反思。體現在具體工作上，首先是采取有效措施，保證公司管理團隊和骨干隊伍，不發生流失；第二，避免決策性錯誤；第三，保證1500人的銷售隊伍和3000家經銷商快速適應公司和市場的發展；第四，在國內不斷推廣、宣傳葡萄酒文化。

　　面對壓力，面對惱煩，周洪江也有解決的辦法，“當煩惱來臨時，我就會去爬山，或是迎著大海快步行走，這個方法很有效。”

　　我們從周洪江的身上，也看到了他自信、樂觀和執著的一面。我們相信，有周洪江以及張裕優秀的經營管理團隊，百年張裕的國際化道路會越走越遠。

　　1990年8月至1993年1月，煙臺張裕進出口公司副經理；

　　1994年10月至1998年7月，煙臺張裕銷售公司經理兼白蘭地酒業公司經理；

　　1998年8月至2001年2月，煙臺張裕葡萄酒釀酒股份有限公司副總經理；

　　2001年3月至2001年11月，煙臺市牟平區委副書記、副區長；2001年12月至今，煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司總經理。