華澤集團（原金六福企業）在國內酒行業的名氣由來已久，特別是下轄的金六福銷售公司在酒類營銷方面長期占據著領先的地位。在接二連三的行業運作上，已經引起高度的關注，多家國際投行頻頻示好，也使投資人產生了種種猜想。

　　2006年初，金六福企業正式更名為華澤集團(VATS)，邁向了集團化運作，旗下金六福投資公司更是在行業整合方面頻頻出手，先后整合了湖南、四川、山東、安徽、廣東、廣西、黑龍江、吉林、江西、陜西等地的10余家酒廠，成為了行業整合的先行者。

　　作為酒類產業整合方面長袖善舞的一級操盤手，在行業內實力與名氣與日俱增，企業的領導人、董事長吳向東先生卻是一個非常低調的人，一直以來潛心于生意的他，不斷激勵自己并在企業大力推行他的“低調踐行”文化。

　　可以說金六福是吳向東作為一個踐行者邁出的第一步。在位于北京華澤總部的辦公樓里、在華澤集團的的內部手冊上，“踐行者勝出”這句話已經作為華澤集團的企業理念出現，吳向東依靠這種作風創業成功，也希望這種作風能引領企業走得更遠。

　　今天人們都在津津樂道地總結金六福沒有工廠，卻打造了全新的白酒品牌，贏得了行業的地位，是一種類似于NIKE等國際品牌的成功之道，是在酒業里開了先河，是一種新模式的建立，是一種創新的標榜，然而這都是事后的總結罷了。十二年前，吳向東在初始運營金六福這個品牌時就表現出驚人的縝密思維與戰略眼光。

　　創業之初，吳向東總結了其他品牌的成功經驗與失敗教訓。品牌的宣傳與質量的優良是白酒品牌暢銷的兩個必要條件。此時的五糧液集團已是國內排名第一的白酒大王，擴產后的五糧液正朝著規模化經營邁進，產能釋放的需求正是金六福所看重的，雙方便有了經銷品牌這一酒類行業后來流行10余年的合作模式。有了五糧液的產能與質量保障，吳向東便全心全力地進行品牌建設和網絡建設。

　　在品牌面的考慮上，金六福的產品未推出之時，就面臨著如何面對不同人群進行區隔的問題。于是，金六福在白酒行業創造性地提出了星級概念，對產品進行縱向延伸。從一星到五星，從十多元的產品到數百元的產品，通過星級概念得到了有效區隔。

　　一路走來，順風順水。近幾年來，新生品牌奇跡般增長量最大的正是金六福。金六福系列酒銷量已經連續9年保持兩位數增長，連續9年位居五糧液系列單品牌銷量第一。同時金六福的頭上還籠罩著“中國馳名商標”、“單品牌銷售量全國第一”、“全國白酒市場單品牌銷售額前三甲”等多個光環，年銷售額突破30億，品牌價值高達60.37億元，在白酒行業風騷領盡。

　　2006年，湖南發生特大洪災，華澤集團為災區捐款捐物600多萬元，并在受災最嚴重的郴州地區捐資建設“六福家園”小區，配合政府安置災區居民；2007年，向湖南邵陽捐款500萬元，設立了湖南單筆金額最大的一項見義勇為基金；同年，向湖南省體育局捐款100萬元，獎勵在奧運會上獲得金牌的湘籍運動員；2008年春節，湖南等地遭遇罕見的雪災，華澤率先捐款1000萬元，這是災區收到的來自民營企業也是酒類企業的最大一筆捐款之一；四川汶川大地震，華澤也是第一時間捐款近300萬元。“我們希望靠我們的努力，為提升和改變中國酒業在社會上的整體形象盡到一點責任”，這是全體華澤人最真摯樸實的內心表白。

　　修高速路與造汽車是用來形容華澤集團過去與未來的業務模式，是一個比較恰當的比喻。修高速路是吳向東不斷在搭建完善的銷售體系，修建一條營銷的高速公路，打通從生產車間到消費者的通路，讓通路的反應速度更快，更有效。有了現代化的營銷高速公路，再將自有品牌湘窖、開口笑、香格里拉等品牌放到高速路上一起跑，提升高速公路的使用效率。

　　而在銷售渠道的建立過程中，吳向東有著好口碑，這個口碑就是講信譽和務實。1999年，金六福在江蘇市場剛剛起步，為了防止金六福市場發生竄貨現象影響市場，吳向東向該公司承諾：“一旦發現竄貨行為，金六福按發現一件賠兩件的標準賠償！”然而當年真的發生了竄貨現象，吳向東硬是一分不少地賠給經銷商幾百萬元，相當于江蘇市場一年的銷售額，當年在江蘇不但沒有賺到錢，本錢都搭進去了。承諾了就要執行，這是華澤企業文化的一條核心理念。

　　市場唯一不變的是天天在變，吳向東的工作基本都在一線完成，他的營銷手法和管理理念基本來自于一線市場，拜訪經銷商，走訪超市酒店，與服務員、消費者交談是他的重要工作方法。在2002年，僅到一線市場調研就乘坐了130多次飛機，從多達2000多家經銷商中遴選永久的合作伙伴。正是因為這樣的舉措讓吳向東在圈里面樹立了良好的口碑，組建了忠誠強大的營銷網絡。

　　吳向東擁有自己的策劃班底，幾十人的專業團隊，在廣告創意、包裝設計、營銷策劃等方面都有極其專業的人才，一個酒廠并購整合后，一個月的時間新的產品、新的廣告就和消費者見面了，這中間是需要品牌創意、包裝設計、產品轉化、招商鋪貨等一系列復雜而專業的環節，以至于一些合作的地方政府都驚訝和嘆服于華澤集團這種快速反應能力。

　　“三流的企業執著于產品創新，二流的企業打造品牌，一流的企業創建價值鏈”。在華澤集團董事長吳向東看來，未來的商業競爭不再是一個企業與另一個企業的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。華澤最近幾年在行業內的頻頻出手，不難發現他的酒業價值鏈思想在逐漸走向成熟。華澤依靠五糧液集團這座大山和自身強勢的品牌運營，搭建了一個覆蓋全國的銷售網絡體系，將五糧液集團產品——金六福賣給了全國的消費者，隨著市場的競爭加劇和地方品牌割據勢力的興起，華澤通過整合強勢地方酒廠，開拓地方品牌市場的同時，建立起牢固的營銷渠道，為五糧液集團產品深入敵后創造了很好的市場條件。吳向東的由五糧液集團、華澤和地方強勢酒廠搭建的“鐵三角”酒業價值鏈，成為了一個多贏的體系：五糧液集團通過華澤來鞏固和提升高端酒和中檔酒份額，華澤通過并購的地產酒和金六福這個拳頭品牌在各個區域市場形成牢固的根據地，華澤并購的地方軍則對五糧液集團軍形成了輔助支撐作用。如此，五糧液集團軍與華澤、華澤與地方軍、地方軍與集團軍就形成了緊密協作的伙伴關系。

　　國外的經驗不能照搬，但是可以借鑒。華澤集團和英博啤酒集團、保樂力加集團有些相似，最明顯的地方便是發展壯大的手段一致。

　　華澤集團做大的決心很大，吳向東的收購計劃也正進行得如火如茶。從2001年開始，吳向東整合收購戰略從未停止過，目前已整合完成的地方酒廠已達十二家，包括湖南湘窖酒業、湖南雁峰酒業、滕州今緣春酒業、四川金六福酒業、安徽臨水酒業、桂林湘山酒業、廣東德慶無比酒業、云南香格里拉酒業、黑龍江玉泉酒業、吉林榆樹錢酒業、江西李渡酒業、陜西太白酒業。

　　為了更好地明確“修高速路”與“造汽車”的專業分工，意圖在各個環節上凸顯核心的競爭力。吳向東構建了四大業務板塊及一家參股企業的集團架構。集團下轄金六福銷售、金六福投資、香港金六福投資、華悅酒業四大業務板塊及服務管理中心。并參股全國最大的高端酒品連鎖公司——華致酒行連鎖管理有限公司。

　　金六福銷售負責金六福、福星、六福人家、開口笑、邵陽、臨水、今緣春、雁峰、屋里廂、湘山、李渡、榆樹錢等全國及地方品牌銷售；金六福投資致力于地方性強勢酒類企業的整合并購，華悅酒業則主要銷售和推廣有色酒和各地項目部的運營；香港金六福投資通過控股香格里拉酒業和黑龍江玉泉酒業，全面管理并發展以香格里拉、玉泉為核心品牌的紅酒及白酒業務，負責下屬企業的生產釀造、市場銷售與品牌建設，同時適當并購國內優質酒類資產。參股企業華致酒行主要負責高檔酒類的市場推廣和銷售，并采用渠道銷售與門店直營相結合的創新模式，運營華致酒行在全國各大城市的拓展。

　　華澤集團的英文名稱為“VATS”，意思就是“許許多多盛滿美酒的大桶”。吳向東將企業的目標定位為“成為中國的第一賣酒商”。從目前的狀態來看，吳向東的第一酒商路線圖已清晰可辨。

　　1992年1月至1990年12月，任馬來西亞華聯有限公司長沙辦事處首席代表，1997年1月至2006年3月，任金六福企業董事長兼總經理，2006年3月至2008年4月，任華澤集團董事長兼總裁，2008年4月至今，任華澤集團董事長。

　　“世界杰出華人勛章獲得者”、“亞洲品牌創新十大杰出人物”、“第二屆營銷金鼎獎獲得者”、“中國十大杰出CEO”、“中國酒業十大杰出營銷經理”、“中國快速增長企業十大杰出經理人”、“中國品牌建設十大杰出企業家”、“中國誠信企業家”、“中國白酒十天品牌領袖”、“中國酒界十大渠道領軍人物”、“2007中國酒業年度十大經濟人物”、“改革開放三十年中國酒業之經典人物”、“品牌中國30年30人”、“新中國60年最具影響力功勛企業家”。